[스크랩] 닛케이 비지니스 <행복한 공장 만드는 방법-도요타 큐슈공장>

 

 

TPS특집

<행복한 공장> 만드는 방법

제조, 종업원, 파견업체의 3者가 상호 이익을 분담하는 <행복한 공장>국제경쟁이 격심화 하고, 소자화가 진행되어가는 상황에서, 이념론을 정리할 여유가 없다. 먼 고지로의 길... 그것은 차별없는 교육이나 정당한 평가에서부터 시작된다.

차별대우 없는 훈련으로 고품질
-도요타자동차 큐슈공장-

아침8시30분. 커리큘럼은 참가자 전원이 큰 목소리로 인사하는 <규율훈련>부터 시작되었다. 단체행동이 서툴러서일까? 극도로 부끄러워서 일까? 중간에는 타인의 눈을 제대로 보지 못하는 약한 사람도 보였지만, 그것도 시작일 뿐이다.
현장에서 사용하는 공구 다루는 방법, 자동차 공장에서 일하는 사람의 마음가짐, 도장업무 등의 체험학습... 세미나와 실기를 배우는 훈련이 이어지고, 저녁 무렵 5시 종료시간이 가까워질 무렵에는, 모두 훌륭한 “도요타맨의 노른자”답게 얼굴이 변하고 있다.
여기는 <도요타 큐슈 트레이닝 센터>.
도요타 자동차의 제조 자회사인 도요타 자동차 큐슈(후쿠오카현 미야와카시)가, 同社의 차량생산을 지원하는 인재를 단련시키고, 기술을 연마하고, 차세대 기능전승을 도모하기 위해 세운 <물건 만들기의 전당>이다.
<장인의 마음, 기술, 몸가짐>
도요타 자동차 큐슈의 베테랑 사원으로 <현대의 名工>으로 뽑힌 후루카와 마사루도리 씨의 발한으로 개설된 트레이닝 센터 입구에는 이러한 문자가 자랑스럽게 쓰여져 있다. <匠:장인> 이 한 글자에 담겨있는 뜻은 이 곳을 세계에 통용되는 기능자배출의 <場>으로 하고 싶다는 생각이다.
국내에서 유일한, 도요타가 100%출자하는 제조자회사인 도요타 큐슈는, 도요타의 고급차 브랜드 <렉서스>를 제조하는, 국내에 2개 밖에 없는 인정공장 중의 하나이다. 2007년에는 미국계 조사회사 JD파워 아시아 퍼시픽이 실시한 <플랜트 어워드>에서 아시아 태평양지역 골드상을 수상했다. 품질과 개선력의 우수함은 널리 알려졌다.
1991년에 설립하여 도요타 중에서는 후발주자인 회사가 여러 도요타 그룹 중에서도 기술력에서 제일 1등이 된 것은 왜일까? 답 중에 1가지는, 보이지 않는 독특한 인재교육에 대한 사고방식에 있다.
기초적인 교육이 필요한 신입사원부터 고도의 전문 기능을 가진 베테랑까지.
도장이나 조립 등, 실제 공장내부를 그대로 모방한 설비가 나열된 트레이닝 센터의 수강자는 매월 200~300명에 달한다. 실은, 이 중에 도요타자동차 큐슈 사원이 아닌 사람이 다수 포함되어 있다.
同社에서 일하는 약 8500명중 약 2700명, 30%정도를 차지하고 있는 것은 테크노스마일(후쿠오카시)이나 一総工産(요코하마시)이라고 하는 귀에 익숙하지 않은 회사에 적을 둔 파견사원이다. 여기에는 자동차 업계에서 일반적인 기간공이 1사람도 없는 대신에, 다수의 파견사원이 정사원과 다름없이 일을 하고 있다.
<잉여 인력>의 두려움을 체험
설립 당시, 정사원만으로 시작한 도요타 자동차 큐슈가 외부인재를 사용하기 시작한 이유는, 전기나 정밀메이커의 사정과 큰 차이가 없다.
96년경까지는 세단<마크Ⅱ>만을 제조하고 있었지만, 버블붕괴와 세단 수요가 격심해지면서, 사원을 국내외 도요타공장으로 “돈벌이”를 하러 가지 않으면 안되었다. FULL조업이 계속되는 지금에서는 생각할 수 없는 <잉여 인력>의 괴로움을 맛보았다.
외부인재를 사용하기 시작한 것은 97년경부터...
RV차의 생산을 비롯하여, 때마침 RV붐에도 상승세를 타고, 생산량이 증가한 것이 계기다.
현재는, 렉서스의 와,와의 리시프로 엔진차와 하이브리드차를 만들고, 생산능력도 당초의 연간생간 20만대 규모에서 44만대로 배가 증가하고 있다. 이 사이에도 정사원의 증가는 최대한 억제하고, 외부인재의 채용을 진행해 왔다.
하지만, 도요타자동차 큐슈는 외부인재를 단순한 인력부족의 보충요인으로는 파악하지는 않았다.
<정사원이든, 아니든, 품질 높은 자동차를 만들기 위해서, 필요한 교육을 실시하는 것은 당연하겠죠>
도요타 자동차 큐슈에서 인사총무부를 총괄하는 馬場貞仁 상무는 이렇게 말한다.
2005년에 트레이닝센터를 설립한 것은 이 말을 실천하기 위해서!
이전과 같은 공장규모에서의 대응은, 급증하는 파견사원에 대한 교육, 훈련을 다 조달할 수 없어져버렸다.
정사원과 바꿀수 없는 훈련내용
현재, 파견사원을 대상으로 트레이닝센터에서 실시되는 기능훈련은 크게 2가지로 나누어진다. 한 가지는 자동차 업계에서 일한 적이 없는 미경험자를 대상으로 한 초기훈련이다. 초기라고 말할 수 있는 모두들 어딘가에서 본 듯한 실천적인 내용이 담겨져 있다. 1일 훈련시간은 8시간. 훈련기간은 1주일간이다.
또 한가지는 파견사원의 소속이 결정되고 나서, 업무내용에 따라 이루어지는 기능훈련이다. 프레스공정, BODY조립, 아크용접, 차체도장, 품질조사. 업무의 내용에 맞춰 외부인재를 각 전력에 투입하는데 필요한 기능훈련을 이것도 1주일에 걸쳐서 실시한다.
내용은 정사원을 대상으로 한 기능훈련과 거의 흡사하다.
이러한 훈련을 받기 때문에, 실력은 정사원과 다를바 없다. 예를 들면, 도요타 특유의 <개선활동>.우수한 제안에 대해서는 직장단위로 표창하고, 상금을 주기도 한다. 수상자가 파견사원인 것도 드문 일이 아니다.
외부인재를 차별대우하지 않는 자세는 시간외의 활동에도 마찬가지이다.
<직장 레크레이션 지원>. 제조현장의 직장단위에서의 친목회나 회식등을 할때에, 회사가 비용을 일부 부담하고 있는 제도이다. 같은 직장에서 일하는 동료끼리, 서로의 친목을 다지고, 생산성 향성으로 이어지는 것이 목표이다. 따라서 정사원만의 회합이나, 파견사원이 참가한 회합이나 차별없이 비용을 지급한다.
외부인재가 힘을 기르지 못한다면, 공장 업무개선 등 바랄 수도 없다. 그러한 아이디어를 더욱더 발굴하여, 2007년에는 파견사원을 대상으로 한 <평가제도>를 신설했다. 제조현장의 안전, 품질, 효율성등의 관점에서 만든 항목에 대하여 1년에 2회, 파견사원에 자기평가를 하도록 한다거나, 소속된 직장의 상사(정사원)와 서로 면담 평가를 하도록 하는 제도이다.
<자신이 일하는 방법이 어디에 약점이 있고, 어디가 뛰어난가? 객관적으로 자신의 레벨을 파악하고, 능력향상을 도모하는 것이 목표입니다>라고, 평가제도의 도입을 추진한 馬場상무는 배경을 설명한다. 이 평가제도는 우수한 파견사원을 도요타자동차 큐슈의 정사원으로서 채용하기 위한 참고자료로도 활용하고 이용하고 있다. 항목에 점수를 평가할 수 있는 시스템이 있어서, 일정 점수이상을 안정적으로 받을 수 있는 실력을 갖춘 사람을 정사원 후보로  현장에서 추천. 본인의 희망을 듣고, 처음 1년간은 준사원. 그 후에는 정사원으로서 채용한다.
정사원화가 모티베이션
이미 여기 3~4년에 2,000명 정도를 정사원으로 채용했다. 중도채용이라고 할 수도 있지만, 입사식에는 도요타자동차 큐슈의 와타나베 사장이하, 임원이 참석한 가운데, 새로운 유니폼을 입고 사원이 辭令(사령)을 전한다. 이후에도 정사원으로의 등용을 계속하고, 외부인재비율을 30%까지 떨어뜨린다.
이러한 시책을 병행하여, 파견업체 에 의한 자율적인 사원교육,훈련도 추진하고 있다.
도요타 자동차 큐슈에 사원을 파견하고 있는 테크노스마일이나 一総工産 등은 트레이닝센터와 같이 교육설비를 만들고 있다. 초보적인 훈련을 파견업체 측에서 실시할 수 있다면, 도요타 자동차 큐슈에서의 초기훈련의 커리큘럼을 보다 실천적으로 할 수 있다. 훈련의 밀도가 높아지고 효율도 높아진다는 것이다.
어디까지나 차량생산의 효율화와 품질향상을 목표로 하여 도전하면서 도요타자동차 큐슈는 외부인재에게 있어서도 일하기 쉬운 직장이 되고 있는 것 같다. <노력하면 정사원으로 등용되는 것이 모티베이션 향상으로 이어지고, 파견사원의 이직율은 동업종과 비교해도 상당히 낮다>고 馬場상무는 자신있게 말한다.
물론 도요타자동차 큐슈도 파견사원을 사용하고 있는 한, 2009년 문제는 피할 수 없다. 하지만, 외부인재를 차별하지 않는 자세는 <행복한 공장>을 만들기 위해서 빠질 수 없는 요소중의 한가지라고 말할 수 있다.

출처 : G-MIC Research&Consulting

글쓴이 : gmic_rc 원글보기

메모 :