혁신사상

혁신사상 

1. 일의 사상

기업은 일하는 곳이다. 회사 내에서 시간을 보내는 것이 일이 아니다. 내가 하는 것에 돈을 지불해 주는 고객이 존재할 때만 일이다. 일을 잘 한다고 하는 것은 이제 고객을 명확하게 이해하는 과정에서 시작된다. 고객이 없는 그리고 고객이 보상을 해주지 않는 모든 행위는 원가만을 올릴 뿐 기업에는 아무런 도움이 되지 않음을 분명히 해야 한다. 일을 한다는 것은 다음의 고객만족 요소를 분명히 충족시킬 때만 유효하다.

첫째, 품질이다. 고객은 제공하는 상품의 품격과 가치를 사는 것이다. 보유할 때 기쁨을 주는 높은 품질을 원하는 경우 값은 문제 삼지 않는다.

둘째, 가격이다. 매력적인 가격이 고객을 끌어당긴다. 고객은 제공하는 상품 가격의 매력에 반해서 계획에도 없던 구매를 하기도 한다. 이것은 가격이 고객을 만족시키는 경우가 된다.

셋째, 델리버리다. 델리버리를 기업생존 전략으로 택한 기업은 철저하게 스피드에 대한 개념이 확립되어야 한다.

어느 종업원이든 고객을 만족시키는 요소인 Q.C.D 에 철저할 때 제대로 일을 하고 있는 것이다. 원가만을 올리는 행위를 하면서 일을 하고 있다고 착각해서는 안 된다. 고객이 인정해 주는 원가요소일 때만 진정한 일을 하는 것이 됨을 깨닫고 헛일 즉 낭비를 없애는 데 전력을 다 해야 한다. 그리고 변화하는 고객을 인식하며 대응을 함께 해야 한다. 이때만 미래에도 살아남는 진정한 일을 하는 것이다.

2. 개선의 혼

“개선의 혼” 은 도요타 정신을 말하는데 전달하고자 하는 의미가 명확하다.

첫째, 알려면 철저히 알아라. 대충 알고 접근하는 것을 막고 재발을 방지하는 사고방식으로 5번의 Why를 추구하게 한다. 이것은 진실에 빠르게 접근하고 진짜 원인을 찾아 개선으로 연결시키는 방법론이다.

둘째, 알았으면 즉시 실행하라. 알았다고 하는 것은 실행해서 결과를 얻어낼 때만 쓰이는 말로 인식을 시켰다. 실행도 시간이 길어서는 의미가 없다. 남보다 빠른 실행이 가치가 있다. 이 부분은 도요타에서 즉 실천 활동으로 꽃을 피운다.

셋째, 한번 개선된 것이 절대 원위치 되지 않도록 하라. 이것은 시스템을 만들게 하여 지키게 만든다. 시스템은 3가지 조건을 갖추어야 한다. 즉, 규칙, 도구, 책임자의 3가지를 명확히 하는 것을 뜻한다.

개선의 혼을 갖는다는 것은 철저한 문제인식과 빠른 개선의 행동력 그리고 개선된 것이 원위치 되지 않고 유지가 되게 하는 시스템을 만드는 것을 말한다.

3. 도요타의 원가혁신 도전활동 CCC21

한국의 현대자동차가 일본시장에 진출할 때 도요타의 같은 급의 자동차에 비해 30%정도의 낮은 가격으로 진입을 시도했다. 도요타는 이를 적절하게 활용하는 전략을 마련하게 된다. 이른바 3년간 30%의 원가다운을 목표로 CCC21운동을 전개하게 된다.

여기서 3C는 원가절감 운동의 대상인 차종 크라운, 카로라, 셀시어의 머리글과 Construction of Cost Competitivness(가격경쟁력 재구축)의 머리글자에서 왔다.

그런데 왜 3년인가 하면 현대가 일본에 판매망과 서비스망을 갖추는데 3년이라는 계산에서였다. 시작은 미미하지만 현대의 특성을 이미 파악한 도요타는 3년 후가 되면 본격적인 경쟁에 돌입을 할 것이고 이때 자동차 가격을 30% 내려 현대와 동일가격으로 하여도 이익이 확보되는 구조를 만드는 것이었다.

이러한 확고한 의지와 위기감으로 출발한 CCC21 운동은 도요타의 기존 질서를 근본적으로 바꾸는 데도 큰 계기를 제공했다.

첫째, 자동차 그룹의 구조조정을 실시하도록 만들었다.

둘째, 일본의 높은 인건비의 한계를 넘기는 촉진제가 되었다.

셋째, 부품구매를 일본 중심에서 세계로 눈을 돌리는 계기를 제공했다.

지금도 자동차업계에서 타의 추종을 불허하는 이익을 확보하고 있는 도요타가 2003년 3월에 끝이 난 CCC21운동이 성공적으로 마무리되면서 세계 No.1의 위치는 보다 확고해졌다.

4. 혁신의 Needs를 유발시키는 경영

도요타의 생산방식을 보면 Needs경영에 철저함을 알 수가 있다.

첫째, 하지 않으면 곤란하게 한다. 문제라고 해도 절대 개선은 하지 않는다. 개선의 필요성을 느끼지 않기 때문이다. 문제라는 것이 개선을 하는 데 기회는 될 수 있지만 행동을 유발하는 동기를 만들지는 못한다. 이때 하지 않으면 안 되게 하는 방법이 필요한 것이다.

둘째, 무엇인가를 해야 한다면 철저히 피할 길을 봉쇄한다. 대부분의 사람은 책임을 회피하는 방법에 골몰을 한다. 권한이 없어서라고 하지만 자기에게 이익이 있는 부문은 권한을 안 주어도 너무나 권한행사를 잘하고 있다. 기업에서는 목표를 부여하고 반드시 달성하지 못하면 관리자의 자리를 내놓게 하던지 도요타가 전에 관리직을 육성하면서 해오던 방식인 목표 수준의 개선을 해내지 못하면 “작업자가 될 것인지 그만 둘 것인지 선택을 하라.” 라는 사장의 방침은 목숨을 걸고 하는 개선으로 발전이 되었다.

셋째, 혁신과 개선 변화 이 모든 것은 성과로 연결시킨다. 기업은 이익이 핵심 표현이다. 이것을 빗나가면 큰일이다. 현장을 바꾸고 노조와 잘 협조하면서 노력하는 것 모두가 이익에 반하는 것이 아니다. 개선을 했다고 하지만 돈으로 연결이 되지 않으면 이것은 잘못된 것이다. 사람을 줄였다고 이야기 했는데 회계에서는 아무런 반응이 없다. 효과가 없기 때문이다. 보여주기 위한 쇼가 된 것이다.

-<Doing  혁신성공>이라는 책을 요약 -2-